Anàlisi de les 13 primeres bones pràctiques de la plataforma (2013)

En cap cas s’ha d’entendre aquesta plataforma com un espai de competició entre projectes per dilucidar quin és el millor o quin assoleix un major grau d’excel·lència. No busquem els millors projectes sinó els projectes que millor assoleixen els objectius que es plantegen els seus responsables i que amb més rigor desenvolupen tècniques d’intervenció pròpies de les polítiques de joventut. El context de cada projecte és definitori del seu abast i de la seva evolució i, per tant, resultaria absurd pretendre establir comparacions, i encara menys rànquings de qualitat. L’única comparació que estimem oportuna i útil és la que s’estableix entre cada projecte i la seva pròpia evolució. De quina manera es consolida en el territori, de quina manera millora resultats al llarg dels anys o de les seves edicions, i de quina manera es transforma per adaptar-se a la realitat canviant.

Tampoc no pretenem l’exhaustivitat territorial. La recerca de projectes, tal com ja veurem més endavant, no ha estat sistemàtica ni és el resultat d’una pentinada intensiva del país. La detecció de projectes interessants s’ha realitzat a partir dels coneixements i experiència pràctica del Consell d’Avaluació, dels membres de la junta directiva de l’AcPpJ i, en termes generals, dels socis de l’entitat. De la selecció de projectes que apareix en la plataforma, per tant, no és pertinent obtenir conclusions ni extrapolacions amb validesa estadística. L’objectiu de la plataforma és detectar i mostrar projectes interessants, i no pas fer un estudi de la qualitat general de les polítiques de joventut a Catalunya, per bé que les dades obtingudes podrien ser d’interès per a algú que sí ho pretengués fer.

S’observarà que hi ha territoris amb més quantitat de projectes i d’altres més minvats o, fins i tot, sense cap projecte. Aquesta dada pot ser indicativa de la debilitat de les polítiques de joventut en una zona determinada, però pot ser també que sigui deguda només a l’absència de professionals que tinguin un bon coneixement d’aquesta part del territori o, fins i tot, de la poca presència de membres de l’AcPpJ en ell.

En certa manera, la concepció oberta i col·laborativa d’aquesta plataforma aspira a guanyar presència territorial i a ampliar els àmbits temàtics dels projectes inclosos mercès a la participació dels professionals. El primer grup de projectes inclosos a la plataforma vol ser un estímul, un primer impuls per animar els seus usuaris a enriquir-la amb les seves opinions i aportacions. Ha de quedar clar, per tant, que la no inclosió d’un projecte determinat en la plataforma no s’ha d’atribuir necessàriament a una valoració negativa del mateix. Les causes poden ser diverses i circumstancials.

Ara bé, sí que pretenem garantir que tots els projectes inclosos tenen un nivell de qualitat suficient com per ser observats i presos com a exemple de bona pràctica, com a model d’intervenció adequat i eficaç. Ens interessa especialment observar de quina manera la construcció dels projectes s’ha adaptat a les necessitats específiques del territori per al qual han estat concebuts i de quina manera les tècniques de treball pròpies de les polítiques de joventut han contribuit a consolidar un projecte que té resultats clars i constatables entre la població jove.

Per això s’entén també que no pretenem convertir els projectes inclosos a la plataforma en exemples a “copiar” en qualsevol territori o realitat. Una de les idees centrals de les que partim és que les polítiques de joventut requereixen sempre i en tots els casos un contacte estable i permanent amb la seva realitat, una adaptació a l’entorn que en modela les característiques i defineix el seu caràcter, les actuacions de què es composa i fins i tot els recursos que s’hi apliquen.

És així que la “còpia” que ens interessa promoure no és la del projecte complet, sinó la dels criteris seguits, la de les tècniques emprades, la de les metodologies triades, la de la capacitat constant d’avaluació i revisió dels projectes. Malgrat això, és probable que molts dels projectes puguin ser aplicats en altres territoris o entorns de forma mimètica, senzillament perquè es donen circumstàncies molt similars o perquè permeten iniciar així una nova dinàmica de treball. No volem pas frenar aquesta possibilitat, però sí que volem insistir en el fet que no entenem les propostes de bones pràctiques com a models ideals i inamovibles de projectes que s’han de clonar si hom preten treballar bé en les polítiques de joventut. De fet, ens interessa més el “com” fem les coses, que no pas quines coses concretes fem.

I justament per aquesta raó destaquem dues característiques de què hem volgut dotar aquesta plataforma. En primer lloc, volem garantir el seguiment dels projectes triats. No ens conformem a penjar a la plataforma un projecte que en un moment determinat ha estat interessant. Ens interessa veure com evoluciona, si les caracterísiques que el fan interessant es mantenen, es consoliden o si, per contra, es van diluint, si perden força i si els manca constància. Aproximadament dada sis mesos demanarem noves dades als responsables dels projectes i els proposarem que actualitzin la informació de què disposem. D’aquesta manera en podrem seguir la pista i tindrem un instrument per valorar la seva vida útil. Hem vist ja massa reculls de bones pràctiques que són simplement una fotografia puntual del projecte, la informació del qual envelleix ràpidament i perd actualitat. Els reculls, per tant, deixen de ser-nos útils al cap de pocs mesos d’haver estat creats. No voldríem que passés el mateix amb aquesta plataforma.

I la segona característica que resulta vital per a aquesta iniciativa és el paper dels professionals. En tots els projectes hi ha un apartat dedicat a destacar l’opinió dels seus responsables tècnics. A més de totes les dades que recollim, ens interessa conèixer les valoracions dels professionals que són en l’ànima de cada projecte. Els demanem que ens expliquin amb quines dificultats s’enfronten, què aprenen en el transcurs del projecte, quins aspectes s’han de millorar i a quines conclusions tècniques són capaços d’arribar a partir de la seva experiència pràctica. Ens agradaria que fos justament aquesta part la que s’endugués millors valoracions de la proposta o, com a mínim, la que fos més usada i consultada.

A principis de 2012 l’Associació Catalana de Professionals de les Polítiques de Joventut (AcPpJ) va fer una crida a tots els seus associats per tal que fessin arribar a la coordinació tècnica de l’entitat dades sobre projectes que ells consideressin interessants. Havien de ser projectes ben plantejats, ben executats, suficientment dotats econòmicament i en recursos humans i amb resultats correctes. Els demanàvem projectes que ells esmentarien sense recança si algú els demanés exemples posititus.

En paral·lel, ens vam posar en contacte amb l’Observatori Català de la Joventut, depenent de la Direcció General de Joventut de la Generalitat, per demanar-los informació i orientació sobre criteris de valoració de projectes. Hi vam intercanviar opinions i ens van facilitar documents sobre treballs teòrics o de reflexió realitzats al voltant de possibles bones pràctiques en l’àmbit de les polítiques de joventut.

Es va elaborar un primer guió en el qual s’establien pautes per a l’admissió de projectes de bones pràctiques i criteris de valoració per establir la seva idoneïtat per incloure’ls al recull. Aquest primer document es va sotmetre a l’opinió del Consell d’Avaluació, un grup d’experts triat per la Junta Directiva de l’AcPpJ, amb la missió d’assessorar i fer seguiment del procés de tria. Els membres del consell inicial han estat Enric Miró, Jordi Bertran, Carles Viñas i Núria Galán, amb la coordinació de Pep Montes i el suport tècnic de Pep Guasch.

El consell va revisar, debatre i acordar tots els elements inclosos en aquell primer document i el va redactar de forma definitiva. En la guia de consulta d’aquesta mateixa plataforma es descriuen els sis eixos triats per classificar els projectes, els cinc requisits d’admissió de projectes i els trenta criteris de valoració.

Gràcies a la resposta dels socis a la crida realitzada, es va recollir 63 propostes de projectes d’arreu de Catalunya per incloure´ls al primer recull de bones pràctiques. Aplicant els requisits d’admissió i avaluant els projectes a partir dels trenta criteris fixats, el Consell Avaluador en va seleccionar tretze, que són els que constitueixen el primer grup o recull de bones pràctiques en l’àmbit de la joventut.

L’entorn metropolità i les comarques lleidatanes s’enduen el major nombre de projectes, amb tres a cadascuna d’aquestes zones. Darrera seu hi ha les bones pràctiques aplicades a la Catalunya Central, a les comarques gironines i les que abasten la totalitat del territori català, amb dues per a cadascun d’aquests àmbits territorials. A les comarques tarragonines trobem un únic projecte, i cap a les terres de l’Ebre i al Pirineu.

La majoria de projectes, d’altra banda, s’apliquen en poblacions de més de 100.000 habitants. En municipis o territoris amb una població de 30.000 a 100.000 habitants en trobem dos, i tres bones pràctiques s’executen en entorns d’entre 15.000 i 30.000 habitants. Només comptem amb un projecte per a municipis de 5.000 a 15.000 habitants. Tres dels projectes s’adrecen a un col·lectiu o tram d’edat determinat.

Per la banda de la titularitat dels projectes, trobem una àmplia majoria de propostes desenvolupades per l’administració local: set. D’ells, cal destacar que n’hi ha un que s’aplica de forma mancomunada entre diversos municipis. Els consells comarcals n’impulsen dos i els tres restants són propis d’organitzacions associatives.

Els àmbits amb major representació de projectes són el de creativitat i expressió artística i formació-educació, amb set cadascun. Els projectes d’inclusió hi van al darrera, amb sis propostes de bones pràctiques, seguits de prop pels d’oci, amb cinc. La resta de modalitats ens ofereixen dos projectes cadascuna, excepte els àmbits d’ocupació i vivenda, per als quals no disposem de cap proposta.

Pel que fa a les metodologies d’interès treballades en els projectes del recull, veiem que nou de les bones pràctiques destaquen per l’impuls de la participació, vuit per l’elaboració del projecte, set per la planificació de la seva execució, sis per la seva transversalitat, i només tres per la qualitat dels seu sistema d’avaluació.

Cal aclarir que tant en la classificació dels àmbits de treball com en la de les metodologies, cada projecte pot estar classificat en més d’un paràmetre, i per aquesta raó la suma del repartiment de projectes no és tretze.

Tretze projectes és encara un nombre prou baix com per pretendre obtenir conclusions significatives, de manera que ens limitem a destacar aspectes comuns que indiquen una tendència determinada, però que caldrà anar confirmant o desmentint en el futur, a mesura que la plataforma creixi i es desenvolupi qualitativament.

Observem que pràcticament en tots els projectes es produeix en les darreres edicions una reducció dels recursos esmerçats. Els projectes es mantenen, en bona part perquè disposen prèviament d’un nivell de consolidació remarcable, però tant la dotació pressupostària com, en molts casos, el suport d’infrastructures físiques i recursos humans, va minvant. Els professionals que en són responsables ens expliquen de forma invariable que la raó és la crisi econòmica en què vivim immersos en el moment d’aixecar aquest projecte. Molts d’ells alerten que la disminució dels pressupostos pot arribar a fer perillar la seva continuïtat. D’altra banda, en alguns casos, cal anar amb compte perquè mantenir vius els projectes amb un nivell molt baix de recursos podria arribar a ser contraproduent, ja que se’n desvirtuaria els continguts i faria variar progressivament les seves prioritats i la seva filosofia d’origen.

Hem vist que només dos projectes han estat destacats per la virtut de la seva avaluació. No descartem que el bon coneixement pràctic (fins i tot minuciós) dels projectes per part dels professionals que en són responsables supleixi suficientment l’absència d’avaluacions formals i que, per tant, faciliti la revisió constant i el progrés continuat. Però advertim de manera generalitzada una dedicació d’esforços molt mínima a les tasques d’avaluació. Pràcticament ningú no excel·leix en aquest àmbit. Una prova en són els documents facilitats, en els quals destaquen per la seva absència les avaluacions basades en dades (només comptem amb els indicadors més bàsics lligats normalment a l’assistència i participació passiva) i reflexions rigoroses (les tenim només quan les demanem explícitament als responsables tècnics).

Ha sigut més fàcil la recerca de projectes adequats per al recull que la recopilació de documents necessaris per poder explicar-los. En la major part de casos, la tria com a proposta de bones pràctiques ha estat detonant per generar documents descriptius que en resumeixen les principals característiques. És a dir, que en pràcticament cap cas se’ns ha facilitat automàticament projectes actualitzats, sino que s’han hagut de confegir ad hoc, a demanda nostra. Això no vol dir que l’execució dels projectes sigui fictícia o defectuosa, sinó que es realitza de forma mecànica a partir de l’experiència prèvia i del coneixement directe de la realitat. Aquest fet ens parla bé de la capacitat professional dels seus responsables, que no perden el pols del projecte i que en mantenen el rigor i l’eficàcia sense referències formals. Però també és cert que fa difícil mantenir al llarg del temps la coherència en la seva fonamentació, que produeix variacions de criteris i de prioritats sense que els seus responsables en siguin gaire conscients i que els fa excessivament dependents de les persones que els comanden. Si no hi ha referència ni memòria escrita, si les decisions no es documenten, i si les avaluacions no es constaten amb indicadors estables en el temps, un canvi de dirigents o de gestors pot suposar també una variació radical del projecte. En algunes ocasions, els documents facilitats eren simples fitxes resum elaborades per a fer exposicions dels projectes en trobades o seminaris professionals, de manera que constatàvem que el document general de referència, el que estableix les bases del projecte, o bé no existeix, o bé ha quedat completament desfasat. Finalment, destaquem també que en aquells casos en què sí obteníem documents amb la informació bàsica del projecte observàvem una gran disparitat de criteris a l’hora d’organitzar el seu contingut. La comparació de projectes és pràcticament impossible perquè no hi ha similituds suficients entre ells per valorar-los en conjunt. Constatem, per tant, un dèficit important en la capacitat de redactar de forma objectivament correcta els projectes, memòries i documents d’avaluació.

Aquells projectes que es desenvolupen en el marc d’una política municipal de joventut estan sempre integrats i articulats en el Pla Local de Joventut aprovat per l’ajuntament corresponent. Destaquem, per tant, la consolidació dels plans locals com una eina de treball professional. A partir dels projectes observats, ens adonem que s’accepta amb naturalitat i lògica tècnica la necessitat que totes les actuacions significatives estiguin incloses en un sistema de planificació amb voluntat integral i de continuitat. No valorem aquí la qualitat dels plans locals ni les virtuts o defectes del seu desplegament. Ressaltem només que sembla assumit de forma general que qualsevol projecte propi d’una política de joventut ha d’estar integrat en un sistema organitzat d’actuació.

Pràcticament tots els projectes basen la seva viabilitat en fons públics. O es tracta de pressupostos directes d’una administració (ajuntament o consell comarcal), o es tracta d’una suma diversa de subvencions o ajuts d’administracions superiors a la titular del projecte (autonòmica, estatal o europea). En alguns casos gairebé anecdòtics hi ha aportació de diners o de recursos privats, però la pràctica totalitat dels recursos tenen origen públic. Per aquesta via es constata, per tant, el caràcter netament de servei públic de les actuacions en matèria de joventut, però també la debilitat derivada de la seva capacitat de finançament. En un moment en què els pressupostos públics s’encongeixen de manera generalitzada, no hi ha alternativa viable per al finançament de les polítiques de joventut. Si aquests pressupostos no respecten o garanteixen uns fons mínims per a aquest àmbit de la gestió pública, la reducció de la seva capacitat d’actuació serà dràstica.

Pocs projectes generen recursos propis, però fins i tot en aquells casos en què és així, el percentatge que suposen aquests recursos respecte al total del seu finançament és molt baix. Hi ha alguna excepció a aquesta norma, lligada a projectes que recapten recursos per la via d’inscripcions a activitats i la venda d’entrades per a espectacles, però aquest mateix origen deixa clar que només és aplicable a determinada tipologia de serveis.

Constatem que no hi ha cap projecte que rebi aportacions significatives a través de fórmules de patrocini. Apuntem, així doncs, com a possibilitat de futur, l’exploració d’aquesta via.

El coneixement de què disposem sobre els professionals que es dediquen a les polítiques de joventut ens revela que, en termes generals, desenvolupen la seva tasca en marcs laborals inestables, amb una alta precarietat, amb escassa continuïtat i amb una elevada rotació en els llocs de treball. En canvi, és fàcil constatar que la majoria de responsables dels projectes inclosos en aquest recull tenen una trajectòria significativa en el camp de les polítiques de joventut i que s’han mantingut en l’actual lloc de treball durant un periode no inferior als cinc anys. Es tracta, per tant, de professionals experimentats, amb un nivell formatiu elevat i ben considerats en el seu entorn laboral. És especialment interessant remarcar aquesta circumstància, perquè si en el futur es confirmés amb una mostra més àmplia de projectes de bones pràctiques, ens permetria afirmar amb rotunditat que és difícil, per no dir impossible, obtenir projectes d’èxit sense la participació de professionals amb situacions laborals estables, ben qualificats i amb competències contrastades.

Advertim amb molta claredat que els casos d’èxit se sustenten pràcticament sempre, entre d’altres raons, en el paper determinant que hi tenen els professionals que en són responsables. És a dir, que els projectes no es consolidaran ni es reproduiran si els dirigeixen professionals sense un grau elevat d’implicació, amb discurs tècnic contrastat, i amb voluntat explícita de fer valer el seu paper en els àmbits de decisió. En les valoracions que fan els professionals en cada projecte trobem en un elevat nombre de casos referències al seu paper de valedors tècnics del projecte. És a dir, que assumeixen la defensa del projecte en les instàncies decisòries de l’organització per a la qual treballen. D’una manera o altra, tots venen a dir que la validesa del projecte es mantindrà sempre que es respectin els criteris tècnics amb què ha estat concebut. I ells, els professionals, són els qui han definit aquests criteris, els han posat en valor, i els han defensat allí on calia. Detectem, finalment, que el grau elevat d’implicació professional d’aquests treballadors els porta tot sovint a assumir tasques o papers que van una mica més enllà del que els és exigible laboralment.

Amb la necessària prevenció del fet que no s’ha realitzat una recerca exhaustiva per a la detecció de projectes, remarquem que no ens ha arribat cap projecte que, amb els criteris usats, hagi merescut ser integrat en el recull en els àmbits d’ocupació i vivenda. Destaquem que aquests dos àmbits constitueixen prioritats evidents, expressades per activa i per passiva, pels principals responsables de les polítiques de joventut al país. Apuntem com a possibilitat la constatació que, per bé que en ells es donen algunes de les problemàtiques que més greument afecten els joves, les polítiques de joventut explícites disposen d’escasses eines o instruments per treballar-les amb eficàcia.

Un dels requisits que havien de complir els projectes per ser inclosos en el recull és la seva continuïtat en l’execució. És a dir, que tinguessin un recorregut constrastat i que, per tant, haguessin assolit un grau remarcable de consolidació. Al costat d’aquesta característica, però, hem pogut constatar que pràcticament en tots els projectes s’observen al llarg del temps canvis en la seva orientació o bé en la pròpia execució de les activitats de què es composen. Hi ha pràcticament sempre una evolució, que els professionals ens expliquen i raonen a partir de la modificació de l’entorn o de les seves circumstàncies essencials. Valorem, en termes generals, de forma molt positiva aquesta capacitat d’adaptació a la realitat. Una de les raons que ha fet possible la pervivència d’aquests projectes és, per tant, la seva capacitat de modelar els seus continguts en funció de les necessitats o interessos canviants dels usuaris.

No hi ha pràcticament cap projecte inclòs en aquest recull que no hagi fet necessària la participació d’un mínim de tres instàncies tècniques diferents per a la seva execució. En alguns casos parlem de diferents departaments d’una administració, en d’altres es tracta de serveis de diferents administracions, i tot sovint s’ha de remarcar la col·laboració entre instàncies privades i associatives i l’administració. La realitat i l’experiència pràctica, per tant, confirmen la idea general que les polítiques de joventut exigeixen un alt grau de cooperació entre organitzacions, la concurrència de diferents disciplines tècniques, i la coordinació d’actuacions de diferents naturalesa. La necessària transveralitat és, en termes generals, una dificultat afegida a la praxi de les polítiques de joventut, però és també, en la mesura que es concreta i es porta a la pràctica, una garantia d’èxit i de rigor. I el recull de bones pràctiques d’aquesta plataforma n’és un bon exemple.